管理職養成12回コース

ボトムアップという幻想【臨床共育マネジメント】(15)

ボトムアップは幻想

From:IAIR副会長 齋藤 信

 

困った!
困った、困った、困った、困った、困った、困った!
何に困った……って、コラムで何を書いていいのか、もう僕にはわかりません!

と言うのも、今IAIRに参加している皆さんにとって、マネジメントって欲しいものですか?

そして、権力と権限を履き違えているボス猿タイプ、責任を取らない責任者、リーダーシップの取れないリーダーが、現状を変えるつもりが全くないのなら、いくら勉強家で責任感の強い皆さんにマネジメントをお伝えしても、何も変わらないじゃないか!

あ~言っちゃった。

でも、これって事実。
現状打破ができないという現実に、思いっきりぶつかっちゃいました。
さてさて、本当にどうしたものかな……

 

◆ そもそもあなたの上司は上司であるべき人なのか?

あ~っと、これまた言っちゃったよ。
なんというか、各施設ごとにリーダーを決める仕組みがあるのでしょうが……

そこに以下の5つは入っているのでしょうか?

  • 「適材」
  • 「適所」
  • 「適時」
  • 「適量」
  • 「適価」

つまり、適切な人材を適したタイミングで適切な役割を適切な量で与え、適した価値を引き出す。
やや順番とニュアンスを変えちゃいますが、よく言う適材適所じゃ足りないと言うこと。

加えて言うなら、年功序列で管理職になるなら管理職教育の仕組み化が最低条件。

人がいなかったから、あなたしかいないの! という決定がされがちな医療の現場はナンセンス極まりない。

もしかして……僕がいた職場の全てがダメ過ぎただけ?
いやいや、そんなこと無いでしょう。

 

◆ トップダウンでしか変わらない。

大きい組織には大きな問題が、小さな組織にはそれなりの問題があるものです。
そもそも論ばかりでツマラナイでしょうが、上が変わらなきゃ、下は変わらない。
掃除のおばちゃんが信念を持って「もっと良いやり方があるだろ!」……と訴えて現場が変わりますか?
院長が信念をもって「もっと良いやり方があるだろ!」……とトップダウンで結果を求めて来ないと部長→科長→主任→現場リーダー→一般職は動きませんよね。

今の医療現場を変えようとするなら、トップが変わらないとダメですね。

 

◆ ボトムアップは幻想なのか?

そう、もういい加減お気づきでしょう。

「ボトムアップ」は幻想です!

どんなに変革を望んでも、変革を望まない組織内……変革を望まないトップの下にいる限り、ボトムアップ……一般職の意見を上に上げても煙たがられ、酷いとパワハラの対象にだってなります。

「ボトムアップは幻想じゃない?」

ふむふむ。いいんじゃないですか?それで組織が上手に回っているということでしょう?
でしたら、トップがしっかり方針をトップダウンし、現場レベルの細々とした事はボトムアップ……権限移譲されているということでしょうから。

いずれにせよ、トップダウン・ボトムアップどっちが良いとかではなく、それぞれの役割を理解して行動しているか、ですよね。

 

◆ ダメ一般職、ダメ上司の典型とは?

じゃあ、なぜあなたの組織がうまく回っていないのか?
そこには2つの立場それぞれに問題があります。

ダメ一般職の典型はトップの方針を理解し、その方針の先で達成すべき目標や組織が存在する目的に到達するための行動を取れない人です。
雇用契約時にそこに道意したから就職したんじゃなかったの?

そしてダメ上司はの典型は、目的と目標、期待する結果、最低限満たすべき標準ラインを説明していないこと。説明してたとしても現場に口出ししてしまうこと。
上司は現場の細々したことに口出ししない。
最低限満たすべきサービスの質を示し、それが目的目標にどうつながっているのかを伝えたら、現場に任せる!

上司が口出しすればするほど、現場のサービスの質は下がります。
何より、上司が口出しすることはトップダウンではない。

 

◆ 結局は役割!

ね、どこまで行っても役割。そしてその役割を果たしていない限り、何も動かない。
上司の役割を果たしていない、トップの役割を果たしていない組織で、いくらマネジメントだの、医療の質カイゼンだのを叫んでも、無理!
トップが自ら気づき、変わるための一歩を踏み出す勇気を出さない限り、一般職の皆さんが何を言ったところで無駄です。

……あ~でも無駄にはならないケースもあるかな。

トップに響くキラーフレーズを言った部下がこの世の中に全くいないワケではありませんからね。
あくまで、トップに響いた場合です。
変えようと思うのはトップ本人ですからね。
あ、もう一つあった。変わろうと努力している上司に水を差さないこと。

これも一般職のみなさんにできることです。
暴君でもチキンでも、やろうとしていることに間違いが無ければ支援する姿勢が大切。

 

◆ スクラップ&ビルドが大好き! 

まあ、とは言っても、どうにもならない時は荒療治も必要でしょう。
最近僕自身が思ったことと言えば「スクラップ&ビルド」と言う言葉を聞くとワクワクしてくるということ。

出来上がった組織や安定している組織には食指が動かないんだな、と。
まあ、根性が悪いってことですね(笑)

さてさて、僕の困った好みはさておいても、完成している組織は後から改造が困難です。
むしろ、一度全てを壊さなければならないほどに、細部まで出来上がっています。
だからこそ、トップはその多大な労力、困難さを前に、このままでいいか……と思ってしまうのでしょうね。
それでも、それでも進もうとしている、現場を変えようとしているトップや上司に出会えたのなら、是非協力してあげてください。

その時こそが、あなたの能力を最大限に発揮出来るタイミングなのですから。

IAIR副会長 臨床共育メンター® 齋藤信
IAIR副会長 協会理事

臨床共育メンター 齋藤 信

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ABOUTこの記事をかいた人

精神科にて13年勤務し、心身へのアプローチ法を習得、実践して来た。
IAIR顧問の仲村に師事。認定アドバンスインストラクターとなる。
2013年に独立し、精神科作業療法士に自信を取り戻してもらう事を目的に、齋藤の行ってきた作業療法の構成法や身体アプローチ法を伝える講習会活動を本格的に開始。年間のべ1000人以上の療法士に教鞭をふるう。
より科学的なエビデンスをアクティビティに取り入れるため、セロトニン研究の第一人者東邦大学名誉教授有田秀穂医師、脳と学習の世界的権威トニーブザン氏らに師事。精神科で行われている作業療法やレクリエーション、集団セッションの可能性が大きく広がる。