管理職養成12回コース

【リハ科経営100の事例】CASE:022 コントロールしない勇気!?

 

From:IAIR-GM 齋藤 信

 

他人をコントロールしない

「共育」がテーマの関東支部。

そしてもっと共育を常識にしたい齋藤。

 

嬉しいことに、今日の事例検討では、共育型マネジメントに共感していただいた方からです。

 

早速はじめていきましょう! 

 

100のリハ科があれば、100の解決策が必要。

リハ科経営100の事例検討会です。

 

いただいたアンケートのご回答やご相談をもとに事例化し、僕からの解決案を出し、ディスカッションまでしちゃいましょう。

 

目指せ100CASE!

 

今回はCASE:022です!

 

「回復期で現場リーダーをしております。
 共育型管理という考え方は非常に共感しており現場で実践していきたいと思っておりますが、現場を離れている管理者側が管理型タイプで、管理者との教育、マネジメントスタイルが合わず、科全体に関わる物事の決定や進め方においてうまく噛み合っていきません。
 結果的に管理型となってしまいジレンマを感じています。
 そのような場合の管理者との関わり方にアドバイスいただければと思います」

(理学療法士 8年目 現場リーダー) 

 

 

はい!

現場リーダーさん、ありがとうございます。

何と言っても「共育」に共感していただけたことが、とても嬉しいです!

 

先に言っておくと、共育型管理ではありません!

 

「マネジメント=経営」であり「管理=コントロール」です。

共育とコントロールは、言わば対極に位置するものです。

 

なので、共育型マネジメントとしてお話ししますね。

 

  • 共育型マネジメントに共感。
  • 現場で実践してみたい。
  • 管理者が管理型マネジメントタイプ。
  • 教育スタイルが合わない。
  • マネジメントスタイルが合わない。
  • 噛み合わないことがある。(科全体に関わる決定事項、進め方)

 

と整理しちゃいました。

 

早速回答しちゃい……たいですが、これまた先に一言。

共育型マネジメントでは、アドバイスを禁止しています。

 

なので「こうしなさい」という話はしません。

その時点でコントロール=管理になってしまいますからね。

 

選択肢や事例をだしてみますので、現場リーダーさんも是非考えてくださいね。

 

 

ではでは……まずは、僕から現場リーダーさんへの質問です。

 

Q1:何が原因で共育型「管理」と言ったのでしょう??

 

思うに、現場リーダーさんも管理者さんを管理=コントロールしたかったのではありませんか?

 

IAIRでは「毎日の習慣の結果として体が反応するから病気という結果が出る」と考えます。

これは人体の話ですが、組織で考えても同じことが起きます。

 

「毎日のコミュニケーションが、組織のマネジメントスタイルをつくりだす」

 

さて、この視点で現場リーダーさんが自分の毎日の行動を振り返った時、どう思いますか?

 

多くは上司部下の関係のなかで、トップダウンで組織風土が出来上がっていくと思われてきました。

そのため「上司が管理型タイプだから組織が変わらない」と思考停止しがちです。

 

もし、現場リーダーさんが最初の一歩で「相手を変えよう」と管理=コントロール的な行動をしようとするなら、相手も管理的な対応をしてきます。

 

今、考えるべきは「相手の前に自分を変える」ことかもしれませんよ。

 

 

 

Q2:噛み合わない事は問題ですか?

 

人と人とはそもそもが違う存在です。

同じテーマで話していても、その人の人となり、経験してきたこと、学んできた歴史で、受け取り方が変わります。

 

噛み合わないことを、どちらかが一方的に話すのではなく、双方の考えていることを全て吐き出し、最適解を見つける話し合いってしたことはありますか?

 

お互いが本気で本音を話す。

 

僕自身もこのちょっとした一歩を踏み出せなかったことで、組織経営を失敗してきました。

管理=コントロールしようとしてきたんですね。

 

でも、そこには、それぞれのスタッフのパフォーマンスを最大に引き出すことが目的ではなく、組織の為に管理的に目標達成することが目的になっていたんです。

 

これって、すぐ見透かされるんですね。

 

 

現場リーダーさんが管理者さんのタイプを断じているように、管理者さんもあなたを見透かしているかもしれませんよ。

 

まずは、現場リーダーさんが、自らの行動を振り返り、管理的な行動をすることで、管理者さんに影響を与えているかもしれない部分を探してみたらどうでしょう?

 

 

相手を変える前に、自分が変わる。

自分の行動を手本として、成功を重ねる。

その成功を周囲の人たちが見て、真似したくなったら惜しげなく手ほどきする。

 

同じ考えの人たちが増えれば、組織の雰囲気も変わり、管理的な思考をしている人も、次第に本当の意味で協力しながら学ぶ姿勢を手に入れていきます。

 

 

さて、僕が言えるのはここまでかな。

 

 

あとは、現場リーダーさんが、どこまで本気でその管理者さんや、リハ科と向き合うのか、ですよ。

 

 

 

 

今回のケースをみて、あなたはどう感じましたか?

 

リハ科が100あれば、100通りの解決策が求められます。

100通りの解決策を出せば、あなたのリハ科と同じ悩みを抱える誰かのリハ科が救われます。

一緒に、解決策を考えてみませんか?

 

 

臨床共育メンターTM齋藤信
IAIR グランドマネジャー 齋藤 信

 

 

追伸 1

もし、管理職の方が悩んでいたら、齋藤の100の事例シリーズをご紹介くださいね。

case001から再掲載中です。

>>> http://saito-makoto.jp/

 

追伸 2

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ABOUTこの記事をかいた人

精神科にて13年勤務し、心身へのアプローチ法を習得、実践して来た。
IAIR顧問の仲村に師事。認定アドバンスインストラクターとなる。
2013年に独立し、精神科作業療法士に自信を取り戻してもらう事を目的に、齋藤の行ってきた作業療法の構成法や身体アプローチ法を伝える講習会活動を本格的に開始。年間のべ1000人以上の療法士に教鞭をふるう。
より科学的なエビデンスをアクティビティに取り入れるため、セロトニン研究の第一人者東邦大学名誉教授有田秀穂医師、脳と学習の世界的権威トニーブザン氏らに師事。精神科で行われている作業療法やレクリエーション、集団セッションの可能性が大きく広がる。