管理職養成12回コース

「目標離職率0%は意味が無い」【POSお仕事サポーター】(13)

FROM:IAIR関東支部代表 齋藤 信

 

みなさん、こんにちは。

土曜日のコラム、POSお仕事サポーター!

国際統合リハビリテーション協会の

セラピストコーチ齋藤信でございます。

 

 

前回は

静岡の老健で働く作業療法士のゆーすけ先生のご相談にお返事をした、

協会に対する考え方についてのお話でした。

(前回の内容:http://iirakanto.jp/?p=427 )

 

 

さて、今回は……

特にコラムでお伝えするご相談が寄せられませんでしたので、

医療業界特有の『離職』についてお話しします。

 

  • あなたの職場では、毎年どのくらいの療法士が『離職』しますか?
  • 離職後、すぐに新たな療法士が確保できていますか?

 

もし、あなたが管理職なら、頭の痛い話かもしれませんね。

身近な話題過ぎて、実際に困ってもいる事でしょう。

 

一つ、言える事は、離職の理由はどうあれ、

スタッフが大量に辞める、頻繁に辞めるというのであれば、

あなたの職場が間違った事をしている可能性が高いですよ。

 

 

何せ、離職理由等のアンケートで表立って出てくるのは、

結婚、出産・育児、介護……その他個人的理由。

 

個人的な理由って、なんだよ?って話です。

 

あくまでアンケートです。

本当の理由を個別のヒアリングで、

「他の誰にも言わないから」

と言ってたずねても言わない事がほとんど。

 

よっぽどたまりかねて辞める人は

感情のままに話すため、真実だったとしても、

管理職や人事担当者に真意が届く事はなかったり。

 

若手が最後まで本音を話す事無く、

円満退社ということで辞めても、

現場のスタッフだけが真実を知っていたり。

 

個人的な理由と言いつつも、

職場や所属する病院施設のシステムに

問題があるために離職してしまうんですよね。

 

『言っても仕方ないことですから、いいです』

とは、何度もきいたセリフ。

 

そこで薄々感付いている問題を解消しようとしますが、

どうにも出来ない、なにもしない、

という選択肢を取らざるを得ない。

 

結局……

 

スタッフの不満はわかるけど、

そこにばかりエネルギーをかけていられない。

患者さんは毎日くるんだから!

 

になっちゃいます。

あまりにも、問題が多過ぎる、大きすぎますね。

 

 

ひとつ、ここで経営陣の視点まで上げてみましょう。

経営陣はこのことをどう考えているのか??

 

そもそもの話、離職率を下げると言いつつも、

経営陣は本気でそれに取り組んでいないです。

 

彼らの考えのなかには、

入職時の成功率(=職員定着率)が50%いけばいい方なんだから、

離職率0%という目標そのものが非現実的。

とすら思ってますよ。

 

 

よく考えてみてくださいね。

先の『個人的な理由』には、そもそもが会社の風土に合わなかった、

というものも含まれるんですから。

 

見学や面接という短時間、短期間で

職場の全てを知る事が出来る新人はいませんし、

新人の資質の全てを把握して採用できる職場長だっていません。

 

全ては双方の『期待』で出来上がっているんです。

 

経営陣の考え方が冷たいと誤解しないでくださいね。

長期的にみたときの割合で経営全体を考えているし、

フォーカスしているのは残ってともに働いてくれる人材なのですから。

 

 

さて、再び視点を管理職レベルに戻しましょう。

50%が残る。

だったら、残った、または残した人材を

如何に育てるかに注目したいですよね。

 

毎年、50%以下の人が残るのでしたら、

その人が残る理由をしっかり聴いて、

その残る理由を強化した方がいい、ってことです。

 

管理職レベルでまずできるのは、そこ。

 

きっと、僕の話をききながら、

『以前言ってた職員満足が何より先! はどうした?』

って思った人もいますよね。

 

もちろん、その意見は変わりませんよ。

職員の安定した仕事が患者さんに与える影響力に比例しますからね。

 

 

辞めない理由を聴くのだって、

お気楽にルーティンワークをしてたい人を

もてはやすためではなく、

まだあなたの職場に希望を持っていてくれる、

今後のあなたの職場を担う人材を

強化するためですもの。

 

 

良い人材がパワーを発揮し、

前向きに仕事をしてくれる事に重点を置くことで、

それが新たな風土となり、

新たな自社に合わない人材が自然と辞めていくようになる。

 

 

ここを狙ってます。

 

 

そして期待や意図にそぐわなかった離職する人材からの意見は、

  • ・個人的な理由
  • ・感情面
  • ・会社のシステム等変えられない要素

にしっかり分けておく。

 

管理職レベルでどうにか出来る内容は、

  • ・感情面の原因を探る

くらいかな。

 

 

特に日本の管理職は、部下を認めること、

部下を褒めることが苦手です。

 

認め、適切でちょっとだけレベルの高い仕事を与える事で

あなたを信じ、期待して残ってくれた職員の活力が生まれます。

 

管理職の皆さんは、『褒める』『認める』にも

挑戦してみてくださいね。

 

 

ということで、

今回はここまでにしますね。

 

悩み多き医療系管理職。

ともに頑張っていきましょう!

関東代表齋藤信03
IAIR関東支部代表 齋藤 信

 

 

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ABOUTこの記事をかいた人

精神科にて13年勤務し、心身へのアプローチ法を習得、実践して来た。
IAIR顧問の仲村に師事。認定アドバンスインストラクターとなる。
2013年に独立し、精神科作業療法士に自信を取り戻してもらう事を目的に、齋藤の行ってきた作業療法の構成法や身体アプローチ法を伝える講習会活動を本格的に開始。年間のべ1000人以上の療法士に教鞭をふるう。
より科学的なエビデンスをアクティビティに取り入れるため、セロトニン研究の第一人者東邦大学名誉教授有田秀穂医師、脳と学習の世界的権威トニーブザン氏らに師事。精神科で行われている作業療法やレクリエーション、集団セッションの可能性が大きく広がる。